危机当道，销售为王从2008年下半年开始，不断从媒体上看到中小企业倒闭以及大型企业裁员、减薪的消息，始于美国蔓延全球的金融危机已经发展为经济危机，并明显地影响到每一个企业的生存，以及每一个人的生活。一时之间，如何应对危机成了最热的话题，“开源节流、度过冬天”也成为每个企业目前的主题词。据专家预估，中国大概要3年左右方能走出危机，而美国可能需要十数年。面对企业订单下滑，产品销量大幅下降的状况，保住老客户同时开发新客户、新市场、新产品，是企业化危机为机遇、走出困境的上策。据调查显示，从2008年第二季度中国经济初现下滑开始到现在，全国各大主要城市人才市场和招聘网站发布的企业招聘信息中，营销类人才的需求量始终排在第一位。从前程无忧、中华英才网及智联招聘三大求职猎头网站由3月19日至4月17日搜索的数据显示，20类行业、20种工作岗位提供的职位数分别为11374个和108691个，南方人才网发布数据显示，从3月23日至4月17日，共有2732家企业发布了85320个职位。综合四大求职网站数据，招聘岗位中，市场销售/营销类职位数量达58054个，位居排行榜榜首，比居排行榜第二位的计算机硬/软件及IT服务职位多44944个，多近4倍。从这些数据可以看出，在面对客户资源减少或者不稳定的情况下，企业对拥有客户资源同时能大力开发新的客户资源和拓展业务的人才需求十分饥渴。销售是企业经营中最后一个环节，决定企业经营成败的关键，所以，尽管经济环境变得越来越严峻，大多数的企业还是把通过获得高素质的销售人员来提升企业营销能力视为应对经济危机的有效手段。 化危为机，优化队伍据某招聘网站统计，网上空缺职位最多的是销售，但是在这个招聘网站对2173位被裁人员的调查中发现，销售人员比例最高，三人中就有一位裁员前从事产品或者服务销售。从人力资源管理咨询公司美世发布的《2009年China Monitor第二季度报告》中也可以看到，2009年第一季度，22％的公司进行了裁员，另一方面，二季度有56％的企业有招聘新员工的计划，在一季度受到裁员影响最大的生产制造和销售市场这两个部门，已经成为招收新员工的主要部门，有超过40％的公司表明它们将会为这两个部门进行招聘。人力资源顾问郭崇华先生认为：“实际上经济危机带来的直接效果说得通俗一点就是生意难做了，大家竞争也就更激烈了。这个时候业绩的标杆就要提高，业绩标杆提高就跟跳高一样，有很多人跳不过去，这些人就要裁掉了。但是另一方面，市场也有很多能胜任标杆的人，企业要不断地让新鲜血液进来。所以说经济危机既是危险，也是机会，机会就是在于经济危机情况下，工作难找，企业通过提升业绩标杆，达到把人才素质进一步提升的目的。”“经济危机情况下，客户对人才和服务的要求越来越高，不光是需要一个销售人员，更多的是需要一个营销顾问，帮助客户分析投入产生的回报，以及如何准确投入，制定人员优化计划，人员优化包括有两个含义，一个是提升现有人员的能力，使他们变得更优秀，另外一个就是我们吸纳更多外部的优秀人才。因为经济危机导致很多企业被收购，被兼并，或者是进行业务的裁撤，把一些优秀人员放回到了市场上面，在此基础上企业能够出同样的价或更低的价钱获得更好的人才。这种情况下有些公司在裁员的同时往往也在进人，裁掉的是那些不能给公司带来业务增值的人员，进来的是可以带来增值业绩的人。这也是公司进行人员优化的一个基本的目的。”不管是招聘，还是裁员，或者优化人员，都是企业为了走出危机，在新一轮经济增长期来临之际取得腾飞的手段。作为HR，帮助企业裁掉不能给公司带来业务增值的员工，同时招聘到可以真正给公司带来业务增值的员工，尤其是直接给企业带来利润的销售明星，是HR在目前经济形势下的“开源之道”，也是HR面临的使命和挑战，更是企业生存和发展的根本。

不管是冬天还是春天，从HR的角度来讲，都要有常态思维。从这个角度来讲才能帮助业务人员把业务做得更好，在不管是冬天或者是春天可以求得企业发展。对于HR而言：第一就是如何帮助企业更好转型，人才也是其中一部分。一方面要应对市场给公司效益带来的影响，另一方面我们的员工素质队伍需要提升，比如招聘优秀的人员，这些都需要企业更好地转型。第二，继续坚持公司的价值观和文化建设。在形势不好的时候，在员工有负面情绪的时候，增加更多与员工的沟通，适当在工作中表扬优秀员工，传达客户对员工工作的肯定，在公司内部加强沟通。 另一方面，要和员工公开信心，鼓励大家一起面对困难，跨过难关。第三，越在艰难的时候越要强调业绩导向。在评估人的时候要以业绩为本，如果失去了这个，机会来的时候，好的人也很难留住。 其实，冬天有冬天的乐趣，借用一句奥运歌词：“有梦想谁都了不起，有勇气就会有奇迹”。

你如何看待你和员工在绩效管理中的关系，决定了你能否从绩效管理中获取成功。很多管理者认为自己的角色是判断者，自己的价值在于对员工的绩效做出判断，因此备受困扰。而另外一些管理者认为自己的价值在于帮助员工获取成功，是与员工一起进行绩效评估，因此获得了成功。绩效评估，是给员工做还是和员工一起做？很多直线经理对于这一点没有一个正确的认识，他们认为绩效评估是人力资源部布置的工作任务，如何做好绩效评估是人力资源部该考虑的事情，“自己的价值在于评估，判断员工绩效的优劣”。他们认为在为员工做绩效评估这件事情上，自己应该“给”员工点什么，比如：给员工确定苛刻的工作标准，给员工打分，给员工划分等级，给员工处罚以惩戒不好的行为，等等。他们把自己置身于员工之外，喜欢命令和控制，把绩效评估当成公司赋予自己的权力，把很多个人的喜好搀杂到对员工的绩效评估上，使绩效评估成为受人为因素影响和控制的管理手段，充满随意性。另外一些经理则持不同观点，他们认为绩效评估是一个他们和员工共同探讨成功的机会，是一个帮助他们和员工进行更好沟通的管理平台，他们借助这个平台，鼓励员工积极参与到绩效评估中来，与员工一起制定绩效目标，一起探讨影响绩效的障碍因素，并制定相应的策略排除之，与员工一起做绩效评估，以“没有意外（No surprise）”作为衡量绩效评估结果准确性的重要标准，把绩效评估的结果限定在双方预想的范围之内，与员工一起制定绩效改进计划，使员工的绩效不断得到改善，持续获得进步。两种不同观点的经理的行为所带来的是两种截然不同的结果。那些认为自己的价值在于评估员工绩效的经理从绩效管理中感受到了挫败，对继续进行绩效评估不抱信心；而那些把绩效评估视为自己和员工探讨绩效的机会的经理则从中获得了成功，愿意把绩效评估这个平台建设的更好，使自己和员工能够在它的帮助下获得更大的成功。正所谓，你怎么看待绩效管理，绩效管理就会怎么回报你。要想做好绩效管理，我们的直线经理就必须在这个问题上有一个正确的认识，在绩效管理的观念上有一个比较大的转变，认识到绩效管理其实并不是简单的控制手段，而是伟大的管理思想，从“给”员工做绩效评估到“和”员工一起做绩效评估，使绩效管理成为帮助经理和员工改善绩效、提高能力的工具！ 绩效考核作为现代人力资源管理体系中最重要的环节之一，一直是人力资源管理工作者最为关注的。随着经济全球化、企业信息化的逐步深入，越来越多的集团企业已经认识到，如何真正将集团企业的人变成‘资源’乃至‘资本’是目前绝大多数集团企业管理者正在思考的难题，这说明人越来越成为企业的主体和中心。在这一情况下，选择良好的绩效考核和管理系统是一个明智的选择，尤其对于没有足够时间来关心员工工作表现的管理阶层来说，既节省了考核时间又能一定程度上确保考核结果“没有意外”，使考核结果得到公平公正。当前深受广大客户喜爱的全程绩效考核系统在业内处于领先水平，设计了一个用户可以自己定义绩效考核项目和绩效考核类别的平台；又提供了可以满足（关键指标KPI）、（平衡积分卡BSC）（目标管理OPM）(经济增长值EVA)各种考核方式的考核设置模式，支持360 度的考核方式，帮助企业实现稳定可靠、灵活易用的考核系统，节约每次绩效考核的人力、物力投入，提高考核效率。

内部服务工作的考评不像销售部门一样简单明确，一目了然，所以，需要发现一个工作的标杆。确立业务目标和标杆绩效考核是部门工作中的极为重要的一项工作。支持部门由于没有直接业绩，考核变得很困难，同时，HR部门也不会花很多精力为一个不能直接创造价值的部门，特别制订一套绩效考评体系。这需要部门经理在HR的帮助下按照部门的具体业务制订一套比较合理有效的绩效考评体系。绩效考评体系最重要的是业务目标、业务标杆、业务效率、业务成本，同时要为未来的发展打下基础。没有明确的企业业务战略和发展目标，内部的IT支持部门也无从定位自己的目标和方向，不能有效地支持企业战略目标的实现，这个要作为长期目标来考虑。内部服务工作的考评不像销售部门一样简单明确，一目了然，所以，需要发现一个工作的标杆。例如，以国际、国内同类型或相似的企业的业务效果作为近期的工作目标参考，不断向标杆前进。有了标杆，那么很多数据就可以列出来了，包括人员的效率、成本率、服务满意度等。这些具体的数字可以有效地实现明确的考核，人员、时间和财源的配置也可以得到较为准确的范围。具体数字如何确定IT内部部门的业务目标到底是那些：技术支持、技术开发、业务咨询、技术培训?对企业的价值表现在哪些方面?了解了公司高层、业务部门对IT内部服务的总体要求之后，定义好大家公认的目标，就为具体的执行打下了基础，也为IT部门的发展指明了方向。任何绩效考评都必须落实到具体的工作和数字上来。这里面的内容比较多，也难以确定。主要是资源的配置和绩效标杆的确立。先看资源配置，通过对其他标杆企业的考察，根据公司业务量和发展速度的具体情况，可以大致确立IT人员数量、预算规模;然后是业务效率，也就是劳动率，例如人均支持的产值、人均支持的PC台数等等;再有服务质量，服务质量包括软性的客户满意度调查，硬性的有IT系统的可用性、业务处理速度、宕机持续时间、项目实施等，可以按照客户类型和服务类型进一步细分确定。这些数字可以通过日常IT部门的运行记录统计而来。确定指标要循序渐进、满足业务要求、符合业务和IT服务的发展规律。另外一个重要的事情就是关注IT部门的长远发展，主要体现在新技术的培训、相关技能的培训、新技术的引入、超前研究和开发等。这关系到IT部门可持续的发展能力。有了上述数字，再按照当前的具体阶段，对每类指标赋予不同的比重，就可以构成绩效考评的指标体系了。每年对这个体系不断修订和优化，能够不断改善绩效考评的成果。企业HR要依靠自己部门的力量，根据公司的业务情况、自己部门的实际情况、参照标杆单位的情况，多多听取业务部门的需求和期望，通过不断的绩效考评活动、总结和优化，与HR部门一起制订出符合公司要求、对IT部门运营和发展有利的绩效指标体系和考评办法。

自2002年全程ehr推出以来，已经发展成为1000多家大中型用户日用办公应用的软件，全程云用“简单卓越，精益求精和优良的软件性价比”赢得了众多客户的喜爱，已在业内享有良好的声誉和杰出的口碑，现在，伴随着全程云不断发展和前进的步伐，为了更好地让客户感受到全程云的关怀，全程云于2009年6月18日对HR软件价格进行全面调整和优惠。此次价格调整将更有利于用户对HR软件和模块的选择，在目前的市场环境下，更大程度上减轻企业的压力，减少用户对软件的支出，达到共赢的目的。全程e-HR人力资源软件--最近价格及优惠，请查阅：http://www.qc-hr.com/buy/buy.html借此契机，全程云和各新老用户的合作将更加顺畅，也期待我们的合作更长久。让用户满意，是我们的工作目标。全程云真诚希望大家在运用软件的同时，将您的意见和建议通过电子邮件或者电话的形式告诉我们，我们将做得更好！ 全国免费咨询电话：4007 1616 36-----------------------------------------简单、易用、稳定、可靠！全程云-国内一流的一体化管理软件提供商! 广州电话:020-31750113 61277013上海电话:021-61131302 29791997 商务手机:13826009700邮件，MSN：206@eqccd.com网址：www.eqccd.com

e-HR从字面上来讲指的是人力资源管理的信息化，即运用信息化平台整合招聘、选拔、培训、绩效和薪酬管理，实现人力资源管理的便捷化、科学化和系统化。在人力资本竞争的时代，e-HR给企业带来的最大价值莫过于帮助企业实施战略性的人力资源开发，例如建立灵敏的招聘体系、良好的培训机制以及合理的绩效考核制度，为企业吸引、使用、培育及留住最优秀的人才，从根本上提升企业的竞争力。但如果想仅仅依靠e-HR的绩效管理模块实现卓有成效的绩效管理是不切实际的，当我们许多的企业通过绩效管理把每一个员工塑造成工作流程中的工具或机器的时候，几乎没有人认为我们的管理从此泯灭了人性，从此与‘以人为本’的基本原则背道而驰。在知识经济的时代，企业最重要的资产已经从厂房机器等物质资产转变成了知识员工以及由他们所创造的专利、技术等非物质资产，企业之间的竞争也越来越呈现出“轻量化”的趋势，e-HR的价值应该在于为企业在战略层面重建流程而不是将员工塑造成工作流程中的零件，因为我们深知任何管理都必须“以人为本”。今天，e-HR系统需要解决的问题不仅涵盖了人力资源管理的方方面面，还被赋予了企业战略层面的很多内容,包括：用于组织能力发展的学习管理系统、用于评估的绩效管理系统、针对经济危机下的员工裁减和保留的补偿管理、继任者管理以及职业规划系统。中国e-HR市场现状“e-HR软件的增长是非常快的，平均速度在25%以上，比财务软件、ERP等软件的增长要快得多。”计世资讯首席分析师曹开彬向《培训》杂志表示。在经济危机的情况下，外部销售环境的变化迫使企业管理者更加重视企业内部的管理。“如何通过有效的人力资源管理，促进业绩的增长”、“在经济危机时期如何建立人才储备体系和人才激励制度”等问题是众多管理者目前最为关注的。而e-HR软件作为有效的人力资源管理工具，其实用性已经得到了市场的认可。“经济危机对于e-HR来讲是一次机遇。未来的3～5年时间内，应该是一个增量市场，就是说需求量增长比较快的时期。”但总体而言，我国e-HR市场还处于初级阶段，这主要体现在两个方面：市场规模小。计世资讯(CCW Research)去年发布的《2008中国HR软件市场研究报告》上，2007年HR软件市场规模仅为6.52亿元，2008～2009年度，e-HR市场的销售额仅7到8个亿左右。应用层次低。e-HR软件的应用包括业务处理、流程处理、风险规避和战略支持四个方面，大部分的从业者认为：目前e-HR软件的应用，还主要集中在业务处理、流程驱动这两个层面；包括战略决策支持在内的实施层次还不能做到大面积的普及应用。“大多数客户的应用，还是集中在人事事务处理等方面。”“国内e-HR发展的现状，从整体上来讲还是基于事务的管理，比如说像招聘、培训、合同、绩效和工资等问题。”“中国的大型企业集团对于e-HR软件的需求比较强烈——他们是e-HR软件使用最多的企业，但他们的需求还是集中在‘数对人头，发对工资’这样初级的应用方面。”

购买e-HR软件如何才能实现价值最大化, 不应该仅仅用于替代人力资源事务的手工操作形式，更应该被提升到企业战略的高度，为企业战略的建立、实施和实现起到重要作用, 作为软件开发厂商的全程云陈经理表示，e-HR软件应该为企业解决四个层面的问题。第一个层面是解决企业的人事工作效率问题。包括人事档案管理、工资发放等。这些人事管理工作不仅占用人力资源管理人员大量时间，同时手工操作又容易出错。第二个层面是解决管理过程中的一些流程问题。比如请假、加班、转正、岗位变动等。这些行政事务则对流程化、灵活性以及准确性要求较高。这两个层面实际上是e-HR应用的初级功能，也是目前e-HR软件在企业中应用最为广泛的功能。通过这两个功能，人力资源管理人员能够从传统人事管理工作中那些简单而又繁重的行政事务中解脱出来，人事管理的工作效率得到了有效的提高。第三个层面则涉及到人事风险问题。一个企业在经营过程中，不可避免的会遇到员工离职造成的合同纠纷、薪酬体系调整造成的员工不满、晋升不合适管理岗位员工造成的绩效下降等人事风险。在以往的手工操作时代，这些风险虽然已经受到了企业的重视，但由于数据的复杂性、HR人员专业化程度的不确定等原因，无法有效的避免。而e-HR软件的使用则可以通过模块化、标准化的设置来帮助企业在这一方面减少损失。如：企业可以通过e-HR软件来有效利用外部资源，与招聘机构、薪酬管理机构、人才评价机构等专业的HR服务提供商进行网络化对接，以保证内部HR工作的科学化、系统性；可以建立能力素质模型，全面评测企业员工，帮助员工建立职业生涯发展规划；可以建立科学的、模块的培训体系和效果评估体系，使得内部培训有据可依等。第四个层面是企业战略问题。当软件已经能够完全替代繁重的人事行政工作手工操作以后，如何通过软件来帮助企业建立战略目标，管理和监控战略实施过程就成为了众多软件厂家、企业、HR人员思考的一个问题。目前在国内的e-HR市场上，前两个层面的应用相对已经比较成熟，但是后两种应用却有着依一些不如意的地方。例如，每个行业都有独特的特点，需要建立的是具有行业特色的、规范的职业体系，而不是通用的模块；企业绩效管理模块应该具有企业使用者的特性，并且能够灵活反应绩效指标的进行程度、人员工作情况，乃至企业现状。陈经理表示，作为一家从2000年就开始做企业一体化软件的专业公司，其e-HR软件的应用也在实践中不断的完善，并将根据企业的需求来灵活配置。

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人力资源管理越来越受到中国企业的重视，但是相对于中国的经济腾飞和企业的迅猛发展，人力资源管理者的素质并没有得到质的提升，反而制约了企业的发展，但是，在各大网站和现实生活中，我们又不得不承认：人力资源管理者是众多从业者中最辛苦、压力很大的人群之一……这固然和中国企业的发展速度过快有关，但是我认为人力资源管理者的自身素质是他们倍感压力的重要原因之一，综合起来，当前的中国人里资源管理者有以下的不足：一、被各种所谓的理念和工具迷惑，缺乏判断力……众所周知，就中国当前来说，企业的管理是一个理念先行的时代，中国人的学习能力不是强，而是超强，不管对于我们的企业有没有用，老板一看这个理念新、好，赶紧引进，于是大张旗鼓的学习、培训、推行，给国外的那些咨询机构挣取了大把的银子，结果往往是无疾而终……二、专业知识和实践知识的严重匮乏…… 作为一个人力资源管理者，一定要在自己的领域里表现非常专业，人力资源管理绝对不是像有的人想象一样，只要亲和力好点、漂亮一点、耐心一点，就可以做好。有很多专业方面的问题，你至少是半个劳动法专家，对于招聘、培训等6大模块要展现与别人不一样的能力，现实生活中，有很多人力资源管理者，但是优秀的人力资源管理者少之又少，原因就在于，中国大部分人力资源管理者都比较浮躁，不能用自己的专业知识为企业解决实际的难题，其地位自然而然就下降了。另外一个，就是在实践中，不能审时度势，死抱着书本上的内容去做，过于教条没有变通。三、无法认知HR的双重角色……很多HR没有意识到他们实际上既是公司利益的维护者，也是员工利益的代言人，你的角色实际是“上传下达、左右逢源”……有的HR往往千方百计的为公司节省各类费用，比如降低员工工资、不缴纳各种保险、克扣员工的福利……这些行为从表面上看你是为公司节省了费用，但是从长久来看，往往会导致员工关系紧张，人员的流动率居高不下，结果企业的效益下降，所以HR千万不要短视，只顾及企业的当前利益而使企业的长远利益受损。四、无法准确的定位自身……很多人力资源管理者把自己定位为一个权力部门，你得听我的，但是业务部门往往很难按照理想化的操作去做，于是，双方就产生了很多矛盾，结果人力资源部就开始抱怨地位低之类的，实际上人力资源部门首先是一个服务部门，你要为大家做好后勤保障、支持工作，前方的将士（业务部门）在“奋勇杀敌”呢，你要想大家之所想，做大家之所做……五、沟通能力的严重缺乏……我见过很多人力资源管理者，脾气很大，非常强势，我觉得要不得，为什么，因为你是在和人打交道，你必须学会团结身边的每一个人（即使你内心有多么讨厌他），而不是因为工资、奖金在你的手上，你有这些权利，别人怕你。六、缺乏对公司业务的真正理解，眼高手低，综合管理能力不够。人力资源管理者必须是一个管理的大师，应具备财务、人力资源、生产、采购、销售、心理等多方面的知识，也就是说：是一个杂家。你不了解这些知识，业务部门怎么会把你当回事呢，如果你比他还专业，提供的建议比他还深入，他自然而然会找你，把你当成战略合作伙伴。七、缺乏宏观的把控能力和系统的思维。人力资源管理者在中国目前的状况下，不可避免的会作一些琐屑的工作，作为一个人力资源管理者，一定要学会从系统的观点来思考和解决问题。比如，如何提升整个组织的竞争力？如何做好人才的梯队建设？如何设计员工的职业生涯通道？如何更好的激励员工？所以，人力资源管理者最要紧的是找出根源，而不是企业的“消防员”，今天去处理劳动纠纷，明天去处理罢工，后天去做工资说明你一定要站在一个更高的高度上去思考，也就是我们经常说的：学会站在总经理的角度上去思考，与CEO共舞企业究竟缺少什么：企业需要解决什么？而不是每天沉湎于事务性的工作上，忙得死去活来，结果自己没有丝毫的成就感（我想目前的大部分人力资源管理者都会有这种感受），老板也觉得你和这个部门的存在与否无所谓，结果越做越没有信心，但归根结底，还是在于自身的素质能力不足！！

项目情况 广东骏丰频谱实业有限公司(简称“骏丰频谱公司”)是一家在广东这片沃土上成长了19年的优秀民营企业, 是致于人类健康事业，集科、工、贸于一体的高新技术企业。公司以高科技为先导，以雄厚的科研力量为基础，以国内优秀的科学家和医学专家及国家权威研究与检测机构为依托，以丰硕的专利成果和系列化的频谱水和周林频谱仪健康产品为核心，以严实的经营作风与科学规范的管理而不断发展壮大。 目前正在实施五年发展规划的骏丰频谱，将在全国范围内成立数百家子公司和拥有上万名员工队伍的自建骏丰频谱水服务网络。随着企业的发展壮大，骏丰频谱下属单位不断扩张，管理方面的问题日益突出，尤其是人力资源管理。公司上层一直较重视为公司引入先进的、与国际接轨的现代管理理念和管理方法，从而提高公司整体的经营能力，面对这一管理问题，公司管理层决定要实现集团战略，把人当作企业最宝贵的资源来组织、规划、管理与协同，打造集团战略人力资源管理，将管理信息化运用到全体机构迫在眉睫。 与全程携手 共造HR管理系统考虑到HR系统的重要性及其对集团战略推进实施的重要辅助作用，骏丰频谱管理层经过广泛考察，决心采用EHR人力资源管理系统来解决这一问题。经过几轮选择，全程EHR人力资源管理软件以其“以人为本”的管理思想、强大易用的流程管理功能、操作简单、应用方便、数据安全等优点赢得了骏丰频谱项目组高度认可。全程云对此次客户需求高度重视，迅速组成项目小组对骏丰频谱人力资源状况进行了缜密的调研分析，并提出一套完整的、有针对性的解决方案。这一方案传承了战略人力资源管理的思想，通过人事管理、考勤管理、薪酬管理、绩效管理、员工工作台等进行整合应用，在突破人力资源单一业务管理局限的基础上，帮助企业建立完整、统一的具有行业管理特性的人力资源管理信息平台，实现企业人力资源的业务专业化、标准化管理，提升管理效率和组织能力，确保企业战略目标的顺利实现。 人事管理成功向战略人力资源管理转型项目组成员一致认为全程解决方案对于解决企业现有的办公管理难题，优化提升人力资源管理思想，有效地提高人力资源部门的工作效率，使得人力资源管理者可以有更多的时间去思考和解决企业人力资源开发的深层次战略性问题，效果明显，且全程云提供的全面解决方案与展现出来的能力，更消除了骏丰频谱信息化专家对将来可能产生实施问题的疑虑。 借助全程云在HR信息化领域的丰富经验，骏丰频谱通过运用全程HR产品搭建集成统一的信息化平台，推动集团人事管理向战略人力资源管理转型，实现人力资源管理创新，提高企业管理水平，增强企业核心竞争能力。现在已经全部安装实施完毕的骏丰频谱HR管理系统正在良好地运行中，对于推动其人力资源管理的进步和发展具有重要的意义，并最终推动人力资源管理迈向新的高度。全程项目负责人表示，全程云将一如既往，秉承“力求客户满意”的服务宗旨，帮助客户创新管理，促进客户迈向发展的新阶段。